L’arte del “Decision Making” si compone di strumenti e metodi per facilitare l’individuazione della decisione migliore, quella in grado di risolvere un problema, di sbloccare una situazione, di far luce sulla strada da intraprendere per arrivare ai propri obiettivi.
Rispetto alle tecniche di “Problem Solving” gli strumenti del “Decision Making” tendono ad essere più complessi. Il “Problem Solving” non si preoccupa più di tanto di analizzare e correlare i dati: gli basta arrivare alla soluzione. Il “Decision Making”, invece, si concentra molto di più sulla qualità delle singole scelte. Non basta sceglierne una: quella scelta deve essere la migliore tra tutte.

Esaminiamo brevemente insieme quali sono alcune di queste tecniche.

La prima è l’”Analisi dei Costi e Benefici“. Essa aiuta a decidere se conviene intraprendere un certo cambiamento oppure no, calcolando la somma di tutti i benefici che il cambiamento porterebbe e sottraendo da tale somma il costo totale del cambiamento stesso. Se i punteggi dei benefici e dei costi vengono assegnati con un’ottica finanziaria (ovvero facendoli combaciare con gli effettivi valori dei costi e dei ricavi), il risultato sarà immediatamente più chiaro.

Una tecnica articolata ma allo stesso tempo relativamente semplice è la “Grid Analysis“, efficace quando si hanno molte buone alternative tra cui scegliere e differenti fattori di cui tenere conto. La tecnica richiede quanto segue:

1. creiamo una tabella indicando su ogni riga le opzioni tra cui bisogna scegliere, e nelle colonne i fattori di cui tener conto

2. assegniamo ad ogni colonna un punteggio da 1 a 5 rappresentante la sua importanza

3. assegniamo ad ogni riga un analogo punteggio di importanza

4. per ogni cella riga-colonna moltiplichiamo tra loro il punteggio della riga e quello della colonna

5. sommiamo i punteggi cosi’ ottenuti per ogni riga: la riga che ha il punteggio maggiore rappresenta la decisione più vantaggiosa

Una variante della “Grid Analysis” è la “Paired Comparison Analysis“, sebbene il suo metodo sia in effetti differente. Aiuta a comprendere l’importanza di una serie di opzioni correlandole l’una all’altra, ed e’ utile quando non si hanno dati oggettivi sulla base dei quali decidere la linea d’azione migliore.

1. creiamo una lista delle opzioni da comparare e assegniamo una lettera ad ognuna di esse

2. creiamo una tabella mettendo sia come righe che come colonne la lista delle nostre diverse opzioni

3. la cella dove si incontrano riga e colonna di ogni opzione deve rimanere vuota

4. anche le celle dove si ripeterebbe un confronto già avvenuto andranno lasciate vuote

5. per tutte le altre celle compariamo l’opzione che si trova sulla riga con quella nella colonna e per ogni cella decidiamo quale delle due opzioni è quella più importante; scriviamo nella cella la lettera di quest’ultima, e assegniamole un punteggio tra 0 (nessuna differenza tra le due) e 3 (differenza massima)

6. consolidiamo il risultato sommando tutti i valori delle celle per ogni opzione. Alternativamente, possiamo trasformare per maggior chiarezza questo punteggio in una percentuale sul punteggio totale

Complicando un po’ le cose giungiamo alla tecnica denominata “Alberi Decisionali“, la quale ci consente di:

1. definire chiaramente il problema e tutti gli aspetti ad esso collegati

2. analizzare le possibili conseguenze di una decisione

3. quantificare il valore dei tentativi e la probabilità di realizzarli

4. prendere la decisione migliore

E’ quindi particolarmente indicata per scegliere tra differenti strategie, soprattutto quando si hanno a disposizione risorse limitate.
Il metodo legato a questa tecnologia è un po’ articolato, ma riassumendo richiede di disegnare un albero a partire da un quadrato iniziale creando un ramo per ogni possibile soluzione. Al termine del ramo andrà aggiunto un cerchio (nel caso in cui il risultato di quella decisione sia incerto), un altro quadrato (nel caso in cui la soluzione porti ad un’altra decisione da prendere) oppure niente del tutto (nel caso in cui la soluzione non sia né incerta né comporti ulteriori decisioni). Una volta disegnato l’intero albero delle decisioni, bisogna valorizzare ogni alternativa con un punteggio (è possibile usare una scala a piacimento, ad esempio la classica 1-10), e bisogna indicare per ogni sottoramo di un nodo cerchio o quadrato la probabilità che si avveri (tenendo conto che la somma dei sottorami deve essere sempre 100%). A questo punto si parte dalla fine dell’albero e risalendo verso l’inizio si calcola il valore di ogni nodo a cerchio e di ogni nodo a quadrato: l’opzione che identifica il beneficio più grande rappresenta la decisione migliore da prendere.